项目章程模板（项目章程案例范文）
各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享项目章程模板，以及项目章程案例范文的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注搜藏下本站，您的支持是我们更大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！
本文主要内容一览
项目章程模板（项目章程案例范文）
1华为项目管理课程
1. 听说华为从国外花重金引进一套项目管理模式，哪位同仁能贡献点参考资料学习下吗
华为最简单直接的管理方法就是 YOU CAN YOU UP 曾经高层集体辞职 让位有能者 在华为只要有真才实干 不会没有用无之地
2. 现在想去华为，职位是项目管理工程师，有没有有经验的学长，和我分析一下经验啊
如果你是应届毕业生就不用去尝试了~没有做过技术员，没有工作经验是做不了管理的
3. 求华为项目管理办法
能具体点吗？
整体上是IPD结合CMMI
4. 如何登录华为软件开发云项目管理系统
如何登录华为软件开发云项目管理系统，解答如下
注册账户
1在网络搜索华为软件开发云，点击红框中的链接
步骤阅读.2进入软件开发云官网，点击右上角【注册】按钮
步骤阅读.3进入注册页面，根据信息需要填写注册手机信息，点击【下一步】按钮
步骤阅读.4根据信息需要填写注册邮箱信息，点击【下一步】按钮
步骤阅读.5系统将发送激活邮件至注册邮箱，点击【立即打开邮箱】按钮，进入邮箱
步骤阅读.6在邮箱中找到刚刚接收的邮件，点击邮件中的激活链接
步骤阅读.7注册成功，账户开通完成，下面介绍如何创建项目
创建项目
1登录软件开发云官网，点击页面中间的【立即体验】按钮
步骤阅读.2选择一个区域
“中国东北区”和“中国华北区”是指华为软件开发云的机房节点和维护中心的位置，不代表用户的位置哦~~选择哪一个都是ok的
步骤阅读.3进入软件开发云系统，点击页面中央的【新建项目】按钮
步骤阅读.4填写项目名称，点击【新建】按钮
步骤阅读.5项目创建完成，接下来就可以使用软件开发云提供的各项服务了~
小刚SEO为你解答~
5. 应聘华为项目管理
你要做的就是相信自己，不到最后一刻绝不要放弃。如果还是不放心，可以在明天晚上打电话过去询问，有时候他们所关注的就是你对他们的热情
6. 华为项目管理模式
第一章：项目与项目管理
1、什么是项目？
◆项目定义
◆项目管理定义
◆项目管理的特点
◆项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理？
◆项目管理的9大内容
◆项目管理的5大过程
◆参考模板：《项目管理手册》
第二章：项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
◆制定项目章程
◆制定项目初步范围说明书
◆任命项目经理——给项目经理授权
◆项目启动会议
2、组建项目团队
◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构
◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责
◆项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
◆项目描述
◆项目里程碑
◆项目评价标准
◆项目干系人
4、项目启动会
◆项目目标
◆项目管理方式
◆项目工作方式
◆华为项目启动工具与模板运用：
◆项目组成员（模板）
◆项目任务书（模板）
◆产品开发任务书（模板）
◆案例分析与练习：
第三章：项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构（WBS）
◆项目工作分解
◆WBS分解的误区
◆WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
◆甘特图
◆关键路径法
6、项目风险管理计划
◆风险管理的重要性
◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法
◆项目风险评估
◆项目风险应对
◆项目风险管理计划
◆风险影响周期
◆案例研讨：制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
◆沟通管理的重要性
◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式
◆沟通中的过滤与障碍
◆产生沟通障碍的原因
◆项目启动会议
◆沟通管理计划
◆有效沟通的方式
◆项目经理在沟通中的作用
◆项目团队成员之间的沟通
◆案例研讨：制定项目沟通计划
◆华为项目管理模板参考
◆WBS（模板）
◆进度计划表（模板）
◆风险管理表（模板）
◆沟通计划表（模板）
◆PERT图的绘制（模板）
◆战争地图
第四章：项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
◆应用进度计划表
◆召 *** 议
◆观察与检查
◆项目跟踪计划
◆定期反馈与报告
3、项目变更管理
◆案例研讨：制定项目的进度图
◆华为项目监控模板与项目管理制度：
◆项目会议纪要（模板）
◆项目状态报告（模板）
◆项目变更管理表（模板）
◆项目管理制度
◆鱼骨图
◆对策表
◆PDCA循环
第五章：项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收
2、项目总结
◆项目总结会议
◆项目总结表（模板）
3、文件归档
◆工具：项目总结相关表格
◆项目总结表（模板）
第六章：研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员
◆工具与模板：
◆项目团队PKI（模板）
◆研发个人PBC（模板）
第七章：项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？
第八章：项目管理软件Project2007实战演练
要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件
第九章：总结和答疑
具体模板和工具为表格，可发邮件至activechan@163索取
项目章程模板（项目章程案例范文）
2如何创建六西格玛项目章程
六西格玛的追求是尽可能接近完美，即99.99966%。因此，为了达到这一完美水平，我们对任务采取了详细、具体和数据驱动的方法。
事实上，我们也有很好的工具可以帮助实现这一点。这个工具通过形成一个很好的模板来帮助奠定基础，以确保相关信息不会被遗漏。它就是--项目章程。
一、什么是项目章程
项目章程通常在项目的定义阶段完成。这是一份详细的书面文件，回答了有关正在进行的项目的重要问题。
项目章程包括以下内容：
这个项目是关于什么的？
为什么这个项目对企业很重要？
时间线是什么？这需要多长时间？
谁是参与这个项目的团队成员，他们的角色是什么？
该文件将项目正式化，并包含关于项目内容的明确标题。在创建项目章程之前，确保收集了必要的数据，因为它需要有必要的数据来支持。
二、项目章程的要素
商业案例：在这一部分中，概述为什么这个项目对业务如此重要的清晰简明的描述。你还应该概述为什么管理层应该支持这个项目。任何收集的数据都可以帮助你陈述你的案例。
问题陈述：陈述本身并不意味着你需要把所有东西都塞进一句话里；这是一个陈述，而不是一个句子。陈述提供关于某一特定主题的事实和观点。在这种情况下，声明是关于公司遇到的问题；无论是内部的还是外部的，确保用数据量化问题。
目标陈述：应说明项目目标和目标改进量。确保目标陈述是具体的、可衡量的，并且有时间因素。
范围声明：从地点到部门，清楚地描述本项目中包含的所有内容。
时间表：描述关键点以及完成时间。
团队成员：这概述了参与此特定项目的所有团队成员及其角色，从项目发起人到利益相关者和专家。
3项目启动第一步该做什么
“考勤分析系统的项目启动， 第一步要做什么？”，汪总找到我，看我准备的进度。
我回答，“根据《项目管理过程组和知识领域》所示，第一步是制定项目章程，但是我挺疑惑的。为什么要项目章程？我们软件开发项目如何制定项目章程？”
为什么要制定项目章程？
制定项目章程的主要作用是， 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
总的来说有3点：
正式宣布项目的存在，让相关人员知道有这个项目，对项目的开始实施赋予合法地位。
粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。
正式任命项目经理，授权项目经理有使用组织的资源开展项目活动。
敏捷开发， 如何制定敏捷项目章程？
敏捷项目章程需要回答以下几个问题：
我们为什么要做这个项目？ 这是项目愿景。
谁会从中受益？如何受益？这可能是项目愿景/项目目标的一部分。
对这个项目而言，达成哪些条件才算项目完成？项目发布标准。
我们将怎样合作？这说明预期的工作流。
敏捷项目章程模板
4PMP项目管理知识分享
全球管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织:
** 达成业务目标;
** 满足相关方的期望;
** 提高可预测性;
** 提高成功的概率;
** 在适当的时间交付正确的产品;
** 解决问题和争议;
** 及时应对风险;
** 优化组织资源的使用;
** 识别、挽救或终止失败项目;
** 管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
** 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
** 以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:
** 超过时限;
** 成本超支;
** 质量低劣;
** 返工;
** 项目范围扩大失控;
** 组织声誉受损;
** 相关方不满意;
** 正在实施的项目无法达成目标。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:
** 将项目成果与业务目标联系起来;
** 更有效地展开市场竞争;
** 支持组织发展;
** 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响(见 4.2 节)。
开发生命周期
项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类 型
阶段名称的例子包括(但不限于):
** 概念开发;
** 可行性研究;
** 客户要求;
** 解决方案开发;
** 设计;
** 原型法;
** 建造;
** 测试;
** 转换;
** 试运行;
** 里程碑审查;
** 经验教训。
项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于):
** 管理需求;
** 项目性质;
** 组织、行业或技术的独特性;
** 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律;
** 决策点(例如资金、继续/终止项目，里程碑审查)。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
十大知识领域
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件
以下是组织内部的事业环境因素:
以下是组织外部的事业环境因素:
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程 资产可分成以下两大类:
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩 效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上级和团队成 员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系 和沟通技能以及积极的态度 [12]。
与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面:
项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括(但不限于):
虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智 慧技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。 为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管 理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目 经理应掌握足够的业务知识，以:
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问 题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越 来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目 中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。
人际交往占据项目经理工作的很大一部分。
研究显示，领导者的品质和技能包括(但不限于):
领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。
权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力;因此，项目经理应注 意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得 非常复杂。行使权力的方式包括(但不限于):
项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目 有关的多个因素之后选择领导力风格。根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的 主要因素包括(但不限于):
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括(但不限于):
执行项目整合时，项目经理承担双重角色:
三个不同层面发生的整合:过程层面、认知层面和背景层面。 3.5.4 节以复杂性与整合结尾。
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择：
项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 —
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
项目十大知识领域